“除了褲腰帶不能放在火鍋里來燙，其他什么都可以。”重慶首屆渝商大會上，力帆集團董事長尹明善如此幽默調侃，盡顯新重慶火鍋商人用之不竭的想象力。

　　競爭白熱化的重慶火鍋江湖，新舊火鍋商人已經以資本為界，劃開了一條涇渭分明的界限。

　　“兩代人積累的億萬財富，僅剩露凝香三個字”

　　快人三步成“烈士”

　　火鍋行業(yè)的黃埔軍校——露凝香的操盤手黃世雄的故事代表了傳統(tǒng)重慶火鍋的沉沒。“滅六國者非秦，六國也”，黃世雄如此嘆息。

　　6年前，露凝香盛極一時，當時唯一能同露凝香一較高下的只有小天鵝。露凝香像重慶火鍋的黃埔軍校，培養(yǎng)出了現在很多品牌企業(yè)的核心人物。但作為傳統(tǒng)火鍋掌門人，黃世雄并沒有處理好家族企業(yè)的紛爭，同時他又犯了急功近利的大忌，而且缺乏一個職業(yè)經理人團隊來幫助他。

　　“快人三步，成了烈士”，從1997年到2003年，那時能做加盟的餐飲企業(yè)并不多，除了露凝香，就只有小天鵝、蘇大姐。當時小天鵝在全國已經擁有了180多家加盟店，露凝香則是40多家。為了加速擴張，黃世雄提出了零加盟費經營的方式：加盟商不必花一分錢，就可打露凝香的牌子，只需要在總部購買底料。最終，因急功近利，擴張?zhí)?，露凝香資金鏈出現斷裂，2001年，開始負債。2003年，作為靈魂人物的黃世雄因故被迫離開了露凝香。至此，露凝香全線崩盤。“商標易主”“公司遭收購”， 一時間各種傳聞滿天飛，盡管這些都被證明是子虛烏有，但黃氏兩代人所積累下的億萬財富，僅剩“露凝香”三個字。

　　事實上，因為家族紛爭、因為步子太快、因為靈魂人物的離開，露凝香從巔峰走到了崩盤，成了又一個家族企業(yè)的興衰標本。這其實也是傳統(tǒng)火鍋企業(yè)在全球化體系中危機重重的發(fā)展常態(tài)。而新崛起的火鍋新商幫，卻完全以不同的方式來掌控局面。

　　“新火鍋商人時刻為上市準備著”

　　借資本高速擴張

　　重慶新火鍋幫的發(fā)展，實質上是重慶火鍋與社會各界不斷“競合”的故事。

　　“重慶新火鍋商幫的逐漸形成，真正的契機是從引進特許加盟開始的。”重慶餐飲策劃專家劉可如此總結。據了解，重慶火鍋1998年起開始從原始的小店經營模式，轉向連鎖加盟，直至今日重慶火鍋在中國大地上遍地開花。目前全國火鍋連鎖店已經超過3萬余家。

　　重慶火鍋店競爭已進入白熱化，“火鍋店比米店和廁所還多。”業(yè)內人士如此調侃，據重慶火鍋協(xié)會統(tǒng)計，目前全重慶有36000家火鍋店，每年有幾千家火鍋店在沉浮。這個過程中，火鍋掌門人必須在市場與企業(yè)發(fā)展的快慢之間尋找到平衡點。否則“快人三步，就成了烈士”。 [page]

　　傳統(tǒng)火鍋掌門人的經營思路是，希望親歷親為去找最好的地段開最賺錢的店。如重慶大隊長知青火鍋老板和其合伙人每天基本都干一件事，開著車到處偵察全重慶最好的門面。他們最近就選了一個位置在江邊的門面，開了店生意非常好。“找好位置開店，然后把賺到的錢又去開店，這樣我心里才踏實，資本市場不一定適合我，錢都在賬面上感覺太虛了。”他如此認為，并且他還是堅持絕大部分做直營。

　　而新火鍋幫大部分卻都在夢想當“資本家”。小天鵝集團掌門人何永智曾經拖著摔斷的腿辛苦地全國“撲騰”，每個月手機費要打10000多元，才開了十幾家店，而當外來資本一注入，職業(yè)經理人團隊架構越發(fā)專業(yè)，她的手機每個月只需打1000多元，她的火鍋店卻全國開花，何永智更堅定了做“資本家”的決心。

　　現在的新火鍋幫，時刻為上市準備著。

　　“對資本的認識，是新舊火鍋商人的分界點”。

　　練就與資本斗法絕技

　　正是由于新火鍋商人對資本的癡迷，因此，在重慶火鍋界出現了一個比較有趣的現象：即使是火鍋店的司機，都能隨口說出幾個風投的名字。風投早已經滲入了重慶火鍋的血液中。不少重慶火鍋企業(yè)都有與資本斗法的經驗。

　　“餐飲企業(yè)擁有豐厚的現金流，盈利較高、增長迅速?；疱佭@個類別在餐飲業(yè)中的連鎖化程度和工藝可控程度相對較高，所以許多新進入中國的風險投資基金比較看好其投資價值。”成都創(chuàng)盈投資負責人陳紅炬就表示，連鎖火鍋業(yè)將會是風險投資追逐的新亮點。

　　但是，奇火鍋老板謝莉清醒地認識到，風投是一陣風，“真正在重慶投的只有兩家餐飲企業(yè)，風投真正做好的餐飲企業(yè)很少。”

　　奇火鍋是IDG十分看好的，但一直未進入的項目。余勇和謝莉夫婦靠7張桌子起家，歷經十余載，終于把奇火鍋打造成了國內一線火鍋品牌。但到現在也沒有多少固定資產：大多數門面是租的，有的只是鍋碗瓢盆，桌椅板凳。這是大多數餐飲企業(yè)的寫照，除了市場口碑，就只有不值錢的小東西了。

　　事實上，謝莉所參加的那期《贏在中國》還未結束，IDG就開始著手對奇火鍋的資產進行審計摸底。令余勇寒心的是，他花數千萬元培育起來的品牌以及吃了不上火的火鍋技術，竟被IDG估值時所忽略，在審計結果中以零計算。“過去品牌培育的辛酸歷程，在IDG眼里成了一種徒勞。”這是余勇無法接受的審計方法。“如果企業(yè)只能拿凈資產折價入股，就太虧了。”

　　IDG之所以青睞奇火鍋，看中的是它未來的成長性，而非其過去。這一點雙方也都明白。余勇告訴記者，基于這種共識，雙方談判進入了另外一個階段，即用評估企業(yè)未來收益的方法來評估企業(yè)價值。換句話說，奇火鍋這樣一家盈利能力上千萬元的企業(yè)，輕輕松松就能評估出上億元的價值，與原先1000萬元的投資相比，以未來收益作為評估基礎，謝莉夫婦自然不會吃虧。這樣的斗法過程，不斷地讓重慶商幫們積累著資本運作的經驗。而謝莉卻還在揣摩風投的底線。

　　德莊火鍋掌門人李德建告訴記者，從2004年起，已有8家以上的風險投資機構相繼跟他接觸過。不過，他都沒有接受。為何不要風投資金？他認為，風險投資機構運作餐飲企業(yè)的普遍方式是，先相中一個標準化、能復制的餐飲企業(yè)，然后借其品牌效應迅速開店擴張，風險投資出的錢主要是用來開店，而現在重慶火鍋已面臨一個瓶頸問題——成本太高，只有地理位置非常好的火鍋店能賺錢，很多火鍋店盈利減少，光開店并不能產生效益，反而對品牌損傷非常大，因此不宜盲目擴張。

　　對資本的認識和思考，正是新舊火鍋商人的一個分界點。傳統(tǒng)火鍋人要靠自我資金原始滾動，其融資范圍局限于小圈子、熟人，一般要等到開了一家店賺錢后才拿著錢去開第二家店。但是火鍋新商幫敢“以別人的錢來賺錢”，融資渠道更為專業(yè)、廣泛、全球化，如過江龍是有資方背景，重慶小天鵝集團也在享受紅衫資本的注資帶給小天鵝快速“攻城略地”的快感，并為未來的上市做準備。